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Gestão de Colaboradores em Serviços de Alimentação: O Pilar para a Excelência Operacional
Por Redação MN
A gestão de colaboradores é um dos fatores mais importantes para o sucesso dos serviços de alimentação. Em cozinhas industriais, restaurantes corporativos, hospitais, hotéis e demais operações de Food Service, pessoas bem preparadas e motivadas são responsáveis por garantir a qualidade das refeições, a segurança dos alimentos e a satisfação dos clientes.
Em um cenário marcado pela alta rotatividade, dificuldades de contratação e aumento da exigência por qualidade, investir na gestão de pessoas deixou de ser um diferencial e passou a ser uma necessidade estratégica.
A importância da liderança
Um líder eficiente vai além da distribuição de tarefas. Ele inspira, orienta, acompanha o desempenho da equipe e cria um ambiente de respeito e colaboração. Quando os colaboradores sentem que seu trabalho é valorizado, tornam-se mais comprometidos com os resultados da empresa.
A liderança também exerce um papel fundamental na prevenção de conflitos, na comunicação entre os setores e no fortalecimento da cultura organizacional.
Capacitação contínua
Os processos em serviços de alimentação evoluem constantemente. Novas tecnologias, mudanças na legislação sanitária e exigências dos consumidores tornam indispensável o treinamento contínuo.
Investir em capacitações periódicas contribui para:
Redução de desperdícios;
Melhoria da produtividade;
Padronização dos processos;
Maior segurança dos alimentos;
Diminuição de falhas operacionais.
Além do conhecimento técnico, é importante desenvolver competências comportamentais, como trabalho em equipe, responsabilidade, comunicação e atendimento ao cliente.
Engajamento gera produtividade
Equipes engajadas apresentam melhores resultados. O reconhecimento pelo bom desempenho, o feedback constante e a participação dos colaboradores nas decisões do dia a dia aumentam o sentimento de pertencimento e fortalecem o compromisso com a organização.
Pequenas ações de valorização podem gerar grandes impactos no clima organizacional e reduzir significativamente a rotatividade.
Comunicação eficiente
Uma comunicação clara evita retrabalho, desperdícios e falhas operacionais. Reuniões rápidas no início do turno, definição clara das responsabilidades e abertura para ouvir sugestões fortalecem a integração da equipe.
Quando todos compreendem os objetivos da operação, os resultados aparecem naturalmente
Qualidade de vida no trabalho
Serviços de alimentação exigem esforço físico, atenção constante e trabalho sob pressão. Por isso, cuidar da saúde física e emocional dos colaboradores é essencial.
Ambientes organizados, equipamentos adequados, pausas programadas, respeito às jornadas de trabalho e incentivo ao bem-estar contribuem para equipes mais produtivas e satisfeitas.
O papel da cultura organizacional
Empresas que possuem valores bem definidos conseguem formar equipes mais comprometidas. Quando o colaborador entende a missão da organização e percebe que faz parte dos resultados alcançados, seu desempenho tende a melhorar.
Construir uma cultura baseada em respeito, ética, segurança dos alimentos e melhoria contínua fortalece toda a operação.
A gestão de colaboradores é um investimento que impacta diretamente a produtividade, a qualidade das refeições, a segurança dos alimentos e a satisfação dos clientes.
No setor de Food Service, onde pessoas fazem a diferença todos os dias, desenvolver lideranças, investir em capacitação, promover reconhecimento e construir um ambiente de trabalho positivo são ações essenciais para alcançar resultados sustentáveis e fortalecer a competitividade das organizações.
Estamos com você, trazendo novidades, informações e notícias para o seu planejamento, para sua atualização e reciclagem, trazendo as tendências, os melhores fornecedores, as legislações sanitárias, as feiras, congressos e cursos do setor, conectando você ao Mercado de Alimentação. Acompanhe-nos e compartilhe.
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A Importância do Propósito na Vida Profissional
Esse tema conversa muito com a minha trajetória
Ao longo dos mais de 42 anos de carreira, tenho defendido que resultados sustentáveis não nascem apenas de metas, indicadores ou estratégias, mas da combinação entre propósito, ética, disciplina e capacidade de servir.
Isso dialoga diretamente com meus métodos EVD (Ética, Visão e Disciplina) e EFR (Estratégia, Foco e Resultado).
Como falamos de Food Services, propósito é o ingrediente invisível que sustenta uma carreira profissional extraordinária.
Vivemos um momento em que muito se fala sobre inovação, tecnologia, inteligência artificial, produtividade e resultados. Todos esses temas são importantes. Entretanto, existe um elemento que continua sendo o maior diferencial de qualquer profissional e de qualquer organização: o propósito.
O propósito não é um slogan bonito na parede nem uma frase inspiradora nas redes sociais. É aquilo que dá sentido ao trabalho, orienta decisões difíceis e mantém as pessoas firmes mesmo diante das adversidades.
Ao longo de mais de quatro décadas atuando no ambiente corporativo, tive a oportunidade de trabalhar com empresas dos mais diversos portes, liderar equipes, participar de Conselhos de Administração, desenvolver executivos e acompanhar centenas de profissionais em diferentes momentos da carreira.
Existe um aprendizado que se repetiu inúmeras vezes.
Os profissionais mais realizados não são necessariamente os mais inteligentes, os mais experientes ou os que ocupam os maiores cargos. São aqueles que descobriram por que fazem o que fazem.
Quando existe propósito, o trabalho deixa de ser apenas uma obrigação e passa a ser uma forma de gerar impacto na vida das pessoas.
Se você faz o que gosta e tem sentido para sua vida e das demais pessoas, você não vai trabalhar um único dia em sua vida.
Isso é especialmente verdadeiro no setor de food services.
À primeira vista, alguém pode imaginar que trabalhamos apenas servindo refeições. Mas quem conhece esse segmento sabe que entregamos muito mais do que alimentos.
Entregamos segurança alimentar. Promovemos saúde. Contribuímos para a produtividade das empresas. Participamos do bem-estar de milhares de trabalhadores todos os dias.
Cada refeição preparada com qualidade representa respeito por quem a recebe. Cada decisão tomada pensando no cliente representa compromisso.
Cada colaborador desenvolvido representa um legado que permanecerá muito além dos resultados financeiros.
O propósito também exerce um papel fundamental na liderança. Líderes que trabalham apenas por metas conseguem, muitas vezes, atingir resultados de curto prazo.
Líderes movidos por propósito constroem culturas organizacionais sólidas, desenvolvem pessoas e deixam organizações melhores do que as encontraram.
Ao longo da minha carreira, aprendi que valores precisam caminhar junto com resultados.
É por isso que acredito que Ética, Visão e Disciplina formam uma base indispensável para qualquer profissional. Da mesma forma, Estratégia, Foco e Resultado representam o caminho para transformar boas intenções em realizações concretas.
Não existe oposição entre propósito e desempenho.
Ao contrário. O propósito fortalece o desempenho porque dá significado ao esforço diário.
Em um mercado cada vez mais competitivo, onde tecnologias evoluem rapidamente e funções são constantemente transformadas, competências técnicas continuam sendo essenciais, entretanto elas não são suficientes
As organizações devem procuram por pessoas confiáveis. Clientes procuram empresas confiáveis. Equipes procuram líderes confiáveis.
E a confiança nasce quando existe coerência entre aquilo que pensamos, aquilo que falamos e aquilo que fazemos.
A palavra pode até convencer, mas é o exemplos que arrasta.
Essa coerência é a expressão prática do propósito.
No fim da carreira, dificilmente alguém será lembrado apenas pelos números que entregou. Será lembrado pelas pessoas que desenvolveu.
Diogenes Lima é executivo C-Level desde 1998.Com mais de 42 anos de experiência em Vendas, Operações, Marketing e Supply Chain, atuando em empresas nacionais e multinacionais.Atualmente, é Diretor Comercial, Marketing e Suprimentos da Novitá Restaurantes Empresariais, além de Conselheiro Consultivo e Mentor de Carreira e Negócios.
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Retenção de Talentos na Alimentação Coletiva: Desafios e Soluções
Por Fatima Corradini 
Antes de pensar em como atrair talentos para a alimentação coletiva, talvez seja mais importante responder a uma pergunta simples: por que tantas pessoas escolhem sair?
Em um setor marcado por ritmo intenso, pressão por resultados, jornadas desafiadoras e necessidade constante de excelência operacional, a retenção de profissionais tornou-se um dos maiores desafios estratégicos da gestão. A alta rotatividade não representa apenas um problema de recursos humanos. Ela impacta diretamente a produtividade, a segurança dos alimentos, a qualidade das refeições, o relacionamento com os clientes e os custos da operação. Estudos recentes mostram que o food service continua entre os segmentos com maior índice de turnover, reforçando a necessidade de uma gestão mais humana e estruturada.
Na prática, quem trabalha em alimentação coletiva conhece bem essa realidade. Um cozinheiro experiente que deixa a equipe leva consigo conhecimento técnico, domínio dos processos, relacionamento com os colegas e segurança na execução das atividades. Quando essa saída acontece, inicia-se um novo ciclo de recrutamento, treinamento, adaptação e acompanhamento, enquanto a equipe remanescente absorve uma carga ainda maior de trabalho. Esse movimento gera desgaste coletivo e cria um efeito dominó que favorece novos desligamentos.
Durante muitos anos acreditamos que salário era o principal fator de retenção. Sim, uma remuneração justa é indispensável, mas hoje sabemos que ela, sozinha, não garante permanência. As pesquisas em comportamento organizacional demonstram que as pessoas permanecem onde encontram respeito, desenvolvimento, reconhecimento e uma liderança capaz de construir relações de confiança. O vínculo emocional com a organização influencia diretamente a intenção de permanecer no trabalho.
É exatamente aí que começa a verdadeira transformação. A retenção acontece no dia a dia. Ela nasce na forma como o líder cumprimenta sua equipe no início do turno, conduz um feedback, organiza as escalas, reconhece um bom trabalho ou acolhe um colaborador em um momento difícil. Pequenas atitudes repetidas diariamente possuem muito mais impacto do que grandes campanhas institucionais.
Nas cozinhas industriais, onde a rotina costuma ser acelerada, líderes frequentemente concentram sua atenção apenas na operação. Cobram produtividade, tempo de preparo, desperdício e cumprimento dos procedimentos. Tudo isso é necessário. Entretanto, quando a única linguagem utilizada é a cobrança, as pessoas deixam de perceber sentido no trabalho. O colaborador passa a executar tarefas, mas deixa de construir pertencimento.
Uma prática simples e eficaz é a realização de conversas individuais periódicas. Bastam alguns minutos para perguntar como a pessoa está, quais dificuldades enfrenta, quais habilidades gostaria de desenvolver e como a empresa pode apoiá-la. Esse tipo de escuta fortalece a confiança e reduz significativamente a intenção de desligamento.
Outro aspecto frequentemente negligenciado é o reconhecimento. Muitas empresas só conversam com seus colaboradores quando existe um erro. O acerto passa despercebido. No entanto, reconhecer um bom desempenho diante da equipe, agradecer um esforço extra ou destacar uma melhoria implementada fortalece o sentimento de valorização e aumenta o engajamento.
Também vale refletir sobre as oportunidades de crescimento. Nem sempre é possível oferecer promoções imediatas, mas é possível oferecer aprendizado. Treinamentos internos, rodízio entre atividades, participação em projetos, desenvolvimento de novas competências e planos de carreira simples fazem com que o colaborador enxergue perspectivas dentro da organização.
Outro ponto importante está na integração dos novos profissionais. Muitas vezes, o colaborador chega, recebe uniforme, conhece rapidamente a cozinha e inicia o trabalho no mesmo dia. Quando isso acontece, a adaptação torna-se muito mais difícil. Um processo estruturado de acolhimento, apresentação da cultura da empresa, acompanhamento inicial e apoio da liderança reduz inseguranças e acelera o sentimento de pertencimento.
A saúde emocional também merece atenção. O ambiente da alimentação coletiva exige agilidade, concentração e trabalho em equipe. Sob pressão constante, conflitos tendem a surgir. Empresas que investem em comunicação respeitosa, segurança psicológica e desenvolvimento de lideranças conseguem construir equipes mais resilientes e colaborativas.
Outro aprendizado importante das pesquisas recentes é que flexibilidade também representa retenção. Sempre que possível, ouvir preferências de horários, organizar escalas com antecedência e considerar necessidades individuais demonstra respeito pela vida além do trabalho. Pequenos ajustes podem fazer grande diferença na permanência de um bom profissional
Não podemos esquecer que retenção também depende de propósito. As pessoas desejam compreender a importância daquilo que fazem. Na alimentação coletiva, esse propósito é muito claro. Cada refeição preparada influencia saúde, bem-estar, recuperação de pacientes, desempenho de trabalhadores ou desenvolvimento de estudantes. Quando o colaborador percebe o impacto positivo do seu trabalho, a atividade deixa de ser apenas operacional e passa a ter significado.
No fim das contas, reter talentos não significa convencer pessoas a permanecer. Significa construir um ambiente onde elas desejem ficar. Isso exige liderança preparada, processos consistentes, reconhecimento verdadeiro, oportunidades de crescimento e relações baseadas em respeito. Em um mercado cada vez mais competitivo, tecnologia, equipamentos e infraestrutura continuam sendo importantes, mas serão sempre as pessoas que transformarão uma operação comum em uma operação de excelência. Afinal, cozinhas produzem refeições. Equipes comprometidas produzem experiências, confiança e resultados sustentáveis.
Bons Negócios!
Fátima Corradini - Nutricionista com mais de 25 anos de atuação em Gestão de Serviços de Nutrição, Mentora de Propósito da Alma, Fundadora da Empresa de Assessoria e Treinamentos A Gestão do Propósito, Escritora e Palestrante.
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BATE PAPO NO FOO SERVICE
Agora você pode ter informações para se atualizar sobre Vigilancia Sanitária -
Nesse episódio as informações serão sobre Portaria Municipal 2.619
Capítulo 2 – Edificação e Instalações
🔎 Item 2.3.3.1 – Proibição de ralos em câmaras frigoríficas
O item 2.3.3.1 determina que não é permitido existir ralo dentro de câmaras frigoríficas.
Para participar do Grupo e ter as informões preencha o formulário qu está no link abaixo:
aiba mais como foi a Fipan 2022:
Corporativo
Reconhecimento e Meritocracia - Por que os Líderes Devem Exercer Junto à Equipe?
Por Barbara Pergorari
Antes de iniciar e explicitar sobre avaliações que comprovem os valores e ganhos da implementação de reconhecimentos e méritos em ambientes corporativos, é importante começarmos pelos fatores históricos, embasamento social, sistema público e, por fim, faz-se o entendimento mais amplo a respeito da aplicação de sistemas, métodos e capacitação de profissionais para que as avaliações sejam menos subjetivas possíveis.
Historicamente, desde 1824, no Brasil, já existem termos de formulação jurídica em sistema meritocrático, em especial no sistema público com a Constituição, que culmina em legitimação em hierarquização. Partindo desse pressuposto, existem duas formas de entender sobre mérito em uma sociedade: Ordenação social como mensuração com olhar exclusivo à avaliação de habilidades e talentos e o ideal, que seria a ideologia da meritocracia.
A segunda exclui lacunas que são indiretamente condizentes com o que temos hoje no Brasil, um modelo de mérito que é imbuído aos parentescos, nível de relacionamento, facilidades de horários que são relacionados à uma falsa produtividade. E quando se entra nesse viés nos deparamos com outras deficiências de inclusão, igualdade e, principalmente, equidade. Esse deparo muitas vezes é mascarado com políticas internas de incentivo à contratação de pessoas para o aumento da diversidade ou mesmo um programa de liderança feminina que discorre entre a facilidade que a empresa oferece em congelamento de óvulos. O problema é visivelmente social e tem-se muitas outras linhas para se debater. Mas, voltando ao assunto principal, por onde se inicia um processo de avaliação de mérito meritocrático?
No início dos 1990 viu-se a necessidade de mensurar a contribuição e o espaço que tal colaborador estava ocupando, a partir disso nasce o conceito de Competência. Segundo Afonso e Maria Tereza Fleury (2000): “Competência é saber agir responsável e reconhecido, que impacta mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.”
Para que essas competências sejam avaliadas através dos méritos das pessoas, é importante ter claro alguns conceitos. O planejamento estratégico deve estar claro e estruturado e o caminho deve se iniciar pelo resultado. Dá-se o exemplo de uma organização que queira atingir um resultado final de ser a TOP 10 do mercado com a característica principal de custo/benefício ao usuário. A partir disso, a análise é feita sobre as competências da organização e por último as individuais. Diante disso, a pergunta a ser feita é: “Quais competências e habilidades necessitamos que os nossos colaboradores tenham para que o resultado seja alcançado?”
Os Inputs são as competências que entram no planejamento e os Outputs são os valores criados ao colaborador, stakeholders e mercado como um todo. A partir disso, as competências devem ser esmiuçadas às entregas técnicas e comportamentais e uma relação direta com a periodicidade e transparência na organização.
Os avaliadores devem passar por treinamentos frequentes e os avaliados também, com o objetivo de mitigar ao máximo a subjetividade do processo. Existem, no mercado, diversas avaliações de desempenho, a NINE BOX é um ótimo exemplo. O objetivo é mensurar e identificar talentos, sucessões, bonificação e o mais importante PDI’s (plano de desenvolvimento individual). O objetivo não é saber quem merece estar e quem merece ser demitido, e sim, ter uma escuta ativa que não seja informal, para entender a produtividade que caiu de determinado colaborador, a falta de entrega de outro e o que a organização pode apoiar para que o planejamento seja, finalmente, alcançado. Falta qualificação? Falta liderança? Falta perfil adequado para a vaga? São tantos questionamentos que muitas organizações alteram temporariamente o plano estratégico devido à distância do que se almeja frente ao que pode ser entregue no momento.
Existem diversos autores que já publicaram repulsa pelo sistema de avaliação, como John M. Pfiffner em 1938, com o embasamento sobre o maior conflito entre teoria e prática.
Por outro lado, J.B. Probst e muitos outros se manifestam no sentido que não há mais como não ter a mensuração dos resultados de um indivíduo, e que o desafio é como apurar meticulosamente, facilmente, sem preconceito e levantar antagonismo. Eis o desafio!
Para concluir, a meritocracia como ideologia é de extrema importância para o sucesso e resultados de uma organização e também do indivíduo, mas deve se ter claro os vieses e particularidades para que tudo isso não se transforme em uma burocracia teórico, sem aplicabilidade e baixo engajamento, ao linguajar da nossa população em tradução seria: “para que não seja um tiro no pé”.
Barbara Ap. Pegorari - Formação - Nutrição - PUC - Campinas Pós Graduação - Comportamento Humano - CBI OF MIAMI EXCUTIVE COACH - Especialista em Desenvolvimento de Competências - SLAC Coaching Membro da União Europeia de Coaching MBA em Andamento - Gestão de Pessoas - USP - Experiência Refeições Coletivas - ESSENCIAL NUTRIÇÃO ALIMENTAÇÃO ESCOLAR Supervisão - PRM - Itajaí ADM Hospitalar em Caráter Licitatório - HOSPITAL E MATERNIDADE RUTH CARDOSO - Coordenação.
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Qualidade de Vida
Saudabilidade e sabor no prato do restaurante
Por Rafael Duarte
Sabemos que a busca por refeições saudáveis cresceu expressivamente nos últimos anos, mas quando falamos em refeição fora, isso ainda gera um pequeno tabu: A aceitação desses pratos mais saudáveis em um restaurante tradicional, onde o público é altamente diversificado é sempre uma surpresa. Pois ainda existe uma correlação de que um preparo saudável não é saboroso.
Muitas vezes o restaurante entra num verdadeiro paradoxo, onde mantem o formato tradicional dos pratos, agradando os clientes mais tradicionais, porém, desagradando aqueles que já buscam pratos mais leves e com modo de preparo e combinações mais saudáveis ou, faz os pratos mais saudáveis, agradando esse novo perfil, mas desagradando aquele cliente tradicional.
E o que fazer? É bem simples, nesse momento vale aquele antigo ditado: “nem muito prá lá, nem muito pra cá”. Dosar sabor e saúde com equilíbrio no mesmo prato, é possível, sim.
Se analisarmos o cenário atual, até as principais redes de fast food, passaram recentemente por modificação de cardápio para atender, ao menos, parte deste público com uma escolha mais saudável, sem desagradar o sabor.
Mas e os restaurantes tradicionais que citamos anteriormente, estão preparados? Na grande maioria, não. Afinal, parece uma tarefa difícil e para alguns até impossível, mas acredite, pode ser mais fácil do que possa imaginar, para isso, destacaremos abaixo da forma mais objetiva possível em 3 pontos, a correta união entre saúde e sabor:
1. Escolha dos alimentos: Escolher o alimento certo, vai além de comprar um produto titulado saudável. A escolha correta tem relação com a avaliação do fornecedor, para garantir a real procedência do alimento/produto. A forma como foi produzido e armazenado, até sua comercialização e transporte. Se um destes pontos falhar, o total compromete. Alimentos frescos, integrais e de boa procedência farão a diferença neste momento.
2. O preparo do alimento: Esta certamente é a etapa mais importante do processo. Pois é nesta etapa que um excelente alimento, pode se tornar um verdadeiro pesadelo. Através de outros ingredientes adicionados e o modo de preparo inadequado, podemos perder o título saudável de um determinado prato. Vamos exemplificar: Um restaurante compra quinoa em grãos para ter um cereal diferenciado e super nutritivo em sua gama de opções, mas esta quinoa será refogada com gordura hidrogenada e realçador de sabor. O impacto destes elementos nocivos, certamente será maior que os benefícios do cereal. Por tal, não poderíamos chamar de prato saudável.
3. E por fim e não menos importante: Armazenamento e exposição. Aprendemos nos tópicos anteriores que a escolha adequada da matéria prima e o modo de preparo estão intimamente ligados a saúde do prato. Mas e se após isso, acondicionarmos este prato em recipientes ou condições impróprias, levamos as duas etapas anteriores por água abaixo. Desta vez usaremos o exemplo de um delicioso ceviche, elaborado de forma leve com ingredientes selecionados a dedo. Se este prato estiver exposto em balcão com temperatura inadequada, novamente cairemos numa situação dos benefícios se perderem pelos riscos e possíveis efeitos nocivos.
Com as etapas introduzidas, concluiremos com o ponto mais importante do texto:
A necessidade de um bom nutricionista para elaborar as propostas saudáveis junto ao chef de cozinha e garantir o correto controle de qualidade de tudo que seja produzido unindo dois mundos e agradando os clientes. Assim como, a importância extrema de um treinamento de equipe eficiente, para que todo o projeto implantado esteja íntimo para todos.
Rafael Duarte - Nutricionista especializado em Nutrição clínica, Nutrição esportiva e consultor em qualidade de vida corporativa
Informe Giardini
Massas para Food Service
PASTA GIARDINI - Atua no Mercado de Massas desde de 1990, Apresentando Soluções para o Mercado de
Food Service, Hotéis, Restaurantes, Rotisserie, Cozinhas Industriais, etc...
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O Impacto da Mão de Obra nos Custos Operacionais do Food Service
Por Francisco Assis
Gestão estratégica de pessoas como vantagem competitiva no setor de alimentação
O setor de food service — que engloba restaurantes, lanchonetes, bares, cafeterias, dark kitchens e serviços de catering — é um dos segmentos econômicos mais intensivos em mão de obra no Brasil e no mundo. Diferentemente de outros setores industriais, onde a automação pode substituir grande parte da força de trabalho, o food service depende fundamentalmente de pessoas: cozinheiros, garçons, atendentes, entregadores, gerentes e auxiliares de cozinha compõem um ecossistema humano que define diretamente a qualidade, a velocidade e o custo da operação
Em um mercado altamente competitivo e com margens de lucro estreitas, frequentemente entre 5% e 15% do faturamento bruto, compreender e gerenciar o impacto da mão de obra nos custos operacionais é uma questão estratégica fundamental para a sobrevivência e a rentabilidade dos negócios.
A Representatividade da Mão de Obra nos Custos
Os custos operacionais de um estabelecimento de food service podem ser divididos em três grandes categorias: insumos (alimentos e bebidas), ocupação (aluguel, energia, manutenção) e pessoas (folha de pagamento, encargos e benefícios). Dentro dessa estrutura, a mão de obra representa, em média, entre 25% e 35% da receita total de um estabelecimento.
Essa proporção varia significativamente de acordo com o modelo de negócio:
Restaurantes de serviço completo (full service): 30% a 40%
Fast food: 20% a 30%
Dark kitchens e delivery puro: 15% a 25%
Catering e eventos: 35% a 50%
Esses percentuais incluem não apenas os salários brutos, mas também os encargos sociais trabalhistas que no Brasil podem representar até 70% a 80% sobre o salário nominal, considerando INSS patronal, FGTS, 13º salário, férias proporcionais, vale-transporte e vale-refeição.
Principais Componentes do Custo com Pessoal
Salários e Encargos
O custo direto de um colaborador vai muito além do salário combinado. Para cada R$ 1.000,00 de salário base, o empregador no regime CLT suporta, aproximadamente:
INSS Patronal: 20% → R$ 200,00
FGTS: 8% → R$ 80,00
13º salário proporcional: 8,33% → R$ 83,30
Férias + 1/3 constitucional: 11,11% → R$ 111,10
Outros (SAT, Sistema S, etc.): ~5,8% → R$ 58,00
Somando tudo, o custo real por colaborador pode ultrapassar R$ 1.530,00 para um salário base de R$ 1.000,00 — um acréscimo superior a 50%.
Rotatividade (Turnover)
O food service é notoriamente um setor de alta rotatividade. Estudos do setor indicam taxas de turnover anuais que variam de 60% a 120% em operações de fast food e até 40% a 60% em restaurantes mais estruturados. Cada desligamento e nova contratação gera custos invisíveis, porém reais:
Custos de rescisão (multas do FGTS, aviso prévio)
Recrutamento e seleção
Treinamento inicial e curva de aprendizado
Queda de produtividade durante o período de adaptação
Estimativas do setor apontam que substituir um colaborador pode custar de 50% a 150% do seu salário anual, tornando a retenção um fator crítico de eficiência financeira.
Horas Extras e Banco de Horas
A irregularidade de demanda, característica inerente ao food service, com picos em horários de almoço, jantar e fins de semana, pressiona as operações a utilizarem horas extras. Sem uma gestão adequada de escala e banco de horas, o custo adicional de 50% sobre as horas normais e de 100% em feriados pode comprometer seriamente a margem operacional.
Estratégias para Otimizar os Custos com Mão de Obra
Dimensionamento Inteligente de Equipe
A gestão eficiente começa pelo dimensionamento correto do quadro. Ferramentas de previsão de demanda baseadas em histórico de vendas, sazonalidade e eventos locais permitem criar escalas ajustadas à real necessidade operacional, evitando tanto o excesso de colaboradores em horários ociosos quanto a falta de pessoal nos picos.
Investimento em Treinamento e Retenção
Reduzir o turnover é, paradoxalmente, uma das formas mais eficazes de reduzir custos com pessoal. Programas de capacitação, plano de carreira claro, ambiente de trabalho saudável e reconhecimento têm impacto direto na permanência dos colaboradores e na qualidade do serviço prestado
Automação e Tecnologia
A incorporação de tecnologias como totens de autoatendimento, sistemas de gestão de pedidos, softwares de escala automatizada e ferramentas de delivery integrado pode reduzir a necessidade de mão de obra em funções operacionais repetitivas, liberando a equipe para tarefas de maior valor agregado.
Indicadores de Produtividade
Métricas como o custo de mão de obra por couvert (CMoc), a receita por colaborador hora trabalhada e o índice de produtividade por função são ferramentas essenciais para identificar gargalos, comparar desempenho entre turnos e tomar decisões embasadas sobre o quadro de pessoal.
Tendências e Desafios Futuros
O setor de food service está em transformação acelerada. A expansão das Dark kitchens, o crescimento do delivery e a digitalização dos processos redesenham o perfil da mão de obra necessária com maior demanda por habilidades tecnológicas e menor necessidade de equipes de salão, por exemplo.
Ao mesmo tempo, pressões como o aumento do salário-mínimo, a reforma tributária e discussões sobre regulamentação de entregadores por aplicativo introduzem novas variáveis de custo que exigem planejamento estratégico de médio e longo prazo.
A inteligência artificial aplicada à previsão de demanda, ao gerenciamento de escala e ao treinamento de equipes surge como aliada importante para operações que buscam equilíbrio entre qualidade no atendimento e eficiência financeira.
A mão de obra é, ao mesmo tempo, o maior custo e o maior ativo do food service. Gerenciá-la com inteligência combinando dimensionamento correto, investimento em pessoas, uso de tecnologia e monitoramento contínuo de indicadores, é o caminho mais sustentável para manter a competitividade e a saúde financeira das operações.
Estabelecimentos que encaram a gestão de pessoas como uma função estratégica, e não meramente administrativa, tendem a apresentar menor rotatividade, maior produtividade, melhor qualidade percebida pelo cliente e, consequentemente, margens operacionais mais sólidas. Em um setor onde a diferença entre lucro e prejuízo pode estar em poucos pontos percentuais, dominar a equação do custo com mão de obra é, sem exagero, uma questão de sobrevivência.
Francisco Assis Formado em Administração de Empresas e Análise de Sistemas pela FASP, MBA em Controladoria pela Uninove, Especialização em Administração Financeira pelo Senac, carreira desenvolvida com foco em finanças e controladoria, como Controller, passou por empresas nacionais e multinacionais, atua a mais de 15 anos em finanças para food service, consultor financeiro, proprietário da FFPlan Serviços e Planejamento Financeiro – Consultoria especializada em reestruturação, valuation, gestão financeira e BPO.
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Empresas Employer Friendly: Organizações que colocam Pessoas no Centro
Companhias que colocam as pessoas no centro crescem em engajamento, reduzem rotatividade e conquistam vantagem competitiva
Num mercado de trabalho cada vez mais competitivo, um grupo de empresas vem se destacando por um diferencial que vai além da inovação tecnológica e do faturamento: o cuidado genuíno com seus colaboradores. São as chamadas **Employer Friendly**, companhias que adotam práticas humanizadas de gestão e colocam as pessoas no centro de suas estratégias.
O conceito, que ganha força em países de diferentes continentes, se baseia na ideia de que colaboradores satisfeitos e motivados geram resultados mais consistentes, além de fortalecer a imagem institucional da marca. Na prática, essas empresas oferecem condições que vão desde a **flexibilidade de horários e modelos híbridos de trabalho** até **programas de bem-estar, diversidade e inclusão**.
Segundo especialistas em gestão de pessoas, organizações Employer Friendly apresentam taxas menores de rotatividade, maior engajamento das equipes e índices elevados de satisfação interna. Isso acontece porque há uma combinação de **valorização profissional, reconhecimento constante e incentivo ao equilíbrio entre vida pessoal e profissional**.
Além de benefícios, essas empresas constroem uma cultura de respeito, confiança e diálogo aberto. O resultado é um ambiente mais colaborativo, inovador e atrativo para novos talentos.
Em um cenário onde a disputa por profissionais qualificados é intensa, ser Employer Friendly deixa de ser apenas uma escolha estratégica: torna-se um diferencial competitivo e uma necessidade para garantir sustentabilidade a longo prazo.
Assim, ao reconhecer e elogiar as organizações que seguem esse caminho, estamos celebrando não apenas uma boa prática de gestão, mas um novo modelo de mundo corporativo — mais humano, inclusivo e preparado para o futuro.
Equipe MN
Marketing Nutricional
Colunistas MN
Temos Muito Orgulho dos Nossos Colunistas MN
Empresário - José Sevieri Colunista MN
Nutricionista - Caroline Trevisan Colunista MN
Empresário - Francisco Assis Colunista MN
Medidor de Atividade de Água - Humimeter RH2
Gestão de compras para restaurante
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- o Guia de Compras do Restaurante -
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Fornecedores & Soluções - Produtos, Serviços e Consultoria Técnica
Com a procura constante dos Compradores por Forn Food Service, o que fazer para se diferenciar nesse Mercado? ecedores Qualificados e Técnicos no setor da alimentação, o Marketing Nutricional oferece aos gestores de serviços de alimentação, uma ferramenta de consulta fácil e atualizada: OFFe Ofertas & Soluções.
Solução desenvolvida para que Restaurantes Comerciais, Cozinhas Industriais, Cozinhas de Hospitais, Restaurantes de Hotéis, Padarias, Lanchonetes, Redes de Fast Food entre outros Serviços de Alimentação possam ser beneficiados na questão Compra e Qualidade que só o bom Fornecedor pode oferecer através do OFFe Ofertas & Soluções.
COMUNICAÇÃO
Como o Foresight Estratégico está redesenhando o Foodservice – Itália, Portugal e Brasil
Por Ana Vaz
O setor de alimentação fora do lar vive uma encruzilhada sem precedentes. Entre 2024 e 2026, o mercado global de Foodservice aproximou-se de €2,98 trilhões, com a Europa crescendo +6,0% e a Itália consolidando-se como o 7º maior mercado do mundo, movimentando €84 bilhões apenas em 2025. Mas os números, por si só, contam apenas metade da história. A outra metade — a que realmente importa para quem projeta o futuro — está nas entranhas de uma transformação silenciosa e profunda que conecta sustentabilidade, novos modelos de negócio e a ascensão do Sistema B como novo padrão de excelência
E o Brasil? Enquanto Itália e Portugal jogam em um tabuleiro de maturidade e sofisticação operacional, o Brasil joga em outro — o da aceleração. O mercado brasileiro de Foodservice projeta um CAGR de 7,01% entre 2025 e 2030, saltando de US$ 18,47 bilhões para US$ 25,92 bilhões — mais que o dobro da taxa de crescimento global (3,00%). Esse ritmo reflete um ecossistema em formação, onde a fragmentação logística, os altos custos de intermediação e a gestão ineficiente de fornecedores ainda são dores abertas. É justamente nesse gap entre potencial e realidade que o foresight estratégico encontra seu terreno mais fértil: enquanto mercados maduros como o italiano buscam eficiência incremental, o Brasil precisa desenhar o futuro enquanto constrói o presente.
Foresight Estratégico não é prever o amanhã. É construir as condições para habitá-lo com relevância. No Foodservice, isso significa abandonar a lógica reativa de ajuste de cardápio e margem para adotar uma postura de antecipação estrutural. Os dados da Deloitte no Tuttofood 2026 mostram que 74% dos operadores já introduzem tecnologias para melhorar produtividade, enquanto 41% redesenham seus espaços físicos para incorporar delivery e take-away como extensão da operação. Não se trata apenas de eficiência — trata-se de reimaginar o modelo de negócio antes que o mercado o force a fazê-lo.
É aqui que a metodologia dos 3 Horizontes (3H), desenvolvida por Bill Sharpe, oferece uma lente poderosa para estruturar essa transformação. O modelo 3H nos convida a enxergar o presente não como um ponto fixo, mas como um campo de possibilidades onde três qualidades de futuro já coexistem. No Horizonte 1 (0 a 1 ano), estamos no terreno da realidade atual e da inovação sem risco — aprimorar o que já funciona, otimizar processos, consolidar tendências já conhecidas. Para o Foodservice italiano, isso significa extrair mais valor da cadeia fragmentada, melhorar a eficiência operacional dos 84 bilhões de euros que o setor já movimenta. Para o Brasil, H1 é o momento de resolver as dores básicas: logística fragmentada, custos de intermediação, gestão de fornecedores — o "feijão com arroz" que ainda emperra a escala.
O Horizonte 2 (1 a 3 anos) é o espaço da transição e das oportunidades ao redor. É onde se exploram novas perspectivas, se testam tendências emergentes e se preparam as condições para a mudança. Na Itália, H2 se manifesta na rápida ascensão das cadeias organizadas (que saltaram de 8% para 11% do mercado desde 2019) e na digitalização da experiência do cliente — ainda que 80% dos consumidores relatem dificuldades com quiosques eletrônicos, sinal de que a transição está em curso, não concluída. Em Portugal, o H2 aparece na aposta em proteínas alternativas (+29% em lançamentos), saúde digestiva (+42%) e na integração entre sustentabilidade e acessibilidade econômica como fatores simultâneos de decisão de compra. No Brasil, H2 é o momento de construir autoridade digital, testar modelos de marketplace B2B como a Onfood (que já conecta +60 mil clientes em 13 estados com 14 centros de distribuição e 600 veículos), e começar a desenhar as pontes entre a eficiência operacional de hoje e a transformação estrutural de amanhã.
O Horizonte 3 (3 a 6 anos) é o território da inovação disruptiva, dos sinais fracos e da reorientação estratégica. É onde se projeta o futuro preferível e se trabalha retroativamente — por meio do backcasting — para identificar as ações que precisam começar hoje. Para o Foodservice global, H3 significa incorporar o Sistema B como novo padrão de competitividade: com mais de 10.700 empresas certificadas globalmente, a B Corp está redesenhando o que significa ser um negócio relevante. Na Itália, o movimento B Lab está ativo desde 2013. Em Portugal, já são mais de 50 empresas certificadas, e o ecossistema se expande a cada ano. Para o Brasil, H3 é a oportunidade de não repetir a trajetória linear dos mercados maduros, mas sim saltar diretamente para um modelo onde sustentabilidade, rastreabilidade e impacto positivo são infraestrutura do negócio — não diferenciais de marketing.
A beleza do modelo 3H está justamente em sua simultaneidade. Não se trata de escolher um horizonte em detrimento dos outros, mas de cultivar os três ao mesmo tempo: otimizar o presente (H1), explorar as transições (H2) e semear o futuro disruptivo (H3). É o que Bill Sharpe chama de "dança de mudanças" — uma coreografia onde cada horizonte alimenta o seguinte. A Itália mostra que é possível crescer com fragmentação e tradição — desde que haja inovação na operação (H1 e H2 simultâneos). Portugal prova que um país pequeno pode se tornar referência global quando alinha governo, indústria e ciência em uma mesma direção estratégica (H2 alimentando H3). E o Brasil, com seu crescimento acelerado e dores ainda não resolvidas, tem a rara chance de desenhar o H3 antes mesmo de o H1 estar completamente maduro — um luxo que mercados consolidados não têm.
O papel da arquiteta de negócios neste cenário é conectar pontos que ainda não estão visíveis para a maioria. Foresight Estratégico aplicado ao Foodservice significa olhar para os sinais fracos de hoje — a ascensão do hyperlocalismo, a demanda por embalagens de alta qualidade (90% dos consumidores globais dizem que isso influencia o pedido), o consumidor que quer prazer + saúde + sustentabilidade + preço justo como equação integrada, não como trade-offs — e transformá-los em arquitetura de decisão. Significa desenhar operações que não apenas reagem ao presente, mas que já nascem preparadas para o futuro regulatório, climático e de consumo que está se configurando. Para quem atua como arquiteta de negócios neste ecossistema, a pergunta decisiva não é "o que vem depois?", mas sim "que horizontes estou cultivando hoje para que o amanhã nos encontre prontos?"
Fontes: Deloitte Foodservice Market Monitor 2026 (via Foodweb.it), Sistema B / BLab / Grand View Research / Mordor Intelligence, Wasteless EU
Ana Vaz - Gestão e Governança Construtivista | Strategic Food Executive | Liderança Shakti | E-Business B2B | Capitalismo Consciente | Mentora | Conselheira Consultiva Concertif®| Docente | Facilitadora | Negócios de Impacto
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Treinar manipuladores de alimentos é uma das formas mais rápidas e eficazes de reduzir o desperdício dentro de cozinhas corporativas, restaurantes, padarias, açougues, supermercados e centrais de produção. Isso porque grande parte das perdas acontece antes mesmo do alimento chegar ao consumidor. O Desperdício ocorre no recebimento, no armazenamento, no pré-preparo, no porcionamento, na exposição e na finalização. Quando a equipe domina técnicas básicas e cria rotinas consistentes, o volume descartado irá diminuir, a qualidade do que é servido melhora e a segurança do alimento aumenta, com impacto direto em custos e em reputação.
A necessidade do treinamento é clara, considerando que desperdício é dinheiro, tempo e energia jogados fora. Alimentos desperdiçados significam compras mal planejadas, uso inadequado de insumos, falhas de conservação e decisões operacionais improvisadas. Além do custo direto do produto, existe o custo oculto de mão de obra, gás/energia, água, embalagens e coleta de lixo. Em serviços de alimentação, desperdício também gera instabilidade do cardápio e atrito com clientes como por exemplo por meio de pratos que variam demais, porções irregulares, itens indisponíveis, entre outros. Treinar manipuladores transforma o que seria considerado como desperdício inevitável, em controlável, com metas, método e melhoria contínua.
O treinamento começa pelo entendimento das principais causas do desperdício e onde elas aparecem no dia a dia. No recebimento, faltam critérios simples como checar temperatura, integridade de embalagens, validade, padrão de qualidade, e recusar o que não atende. No armazenamento, erros como empilhar de forma inadequada, não respeitar PEPS/FIFO (primeiro que entra, primeiro que sai), misturar lotes e deixar alimentos sem identificação geram vencimentos e deterioração. No pré-preparo, descascamento excessivo, cortes mal feitos, descongelamento errado e falta de padronização aumentam perdas. Na produção e no serviço, porcionamento inconsistente, superprodução e exposição prolongada comprometem textura, sabor e segurança, virando descarte.
Para que o treinamento funcione, ele deve ser prático, repetível e orientado ao trabalho real, não apenas teórico. Uma boa estratégia é dividir o conteúdo por etapas do fluxo, seguindo a ordem de (1) recebimento e inspeção, (2) armazenamento e organização de câmaras e estoques, (3) pré-preparo e aproveitamento integral, (4) produção e resfriamento, (5) porcionamento, serviço e reaproveitamento seguro, (6) registro e indicadores. Em cada etapa, o manipulador precisa aprender o que fazer, como fazer, e principalmente como conferir se está certo. Checklists simples e visuais, fixados no local de trabalho, ajudam a transformar conhecimento em hábito.
Um ponto decisivo é padronizar técnicas que reduzem desperdício sem aumentar risco sanitário. Isso inclui identificação e rotulagem com nome do item, data de abertura/preparo, validade interna, responsável seguindo de controle de temperatura na cadeia fria e quente, recipientes adequados e porcionamento com utensílios medidores. Também entra o aproveitamento integral dos alimentos com critério onde é possível o uso de talos, cascas e aparas quando higienizados e aplicáveis ao cardápio, e não como improviso. O objetivo é elevar o rendimento e manter a qualidade. Manipuladores treinados conseguem diferenciar o que é reaproveitamento seguro do que é prática arriscada, reduzindo tanto descarte quanto desperdício por interdição.
Além disso, é essencial treinar o olhar para planejamento de produção e ajuste fino de quantidades. Manipuladores que entendem demanda, rendimento e perda técnica ajudam a evitar superprodução. Ferramentas simples como a ficha técnica com rendimento e porção, histórico de consumo por dia ou turno e regras de produção em etapas para produzir em lotes menores, reabastecer conforme saída, reduzem sobras. No balcão ou buffet, também é possível reduzir o desperdício com reposição cadenciada, controle de tempo de exposição e apresentação inteligente que não compromete as características do alimento cedo demais.
O treinamento precisa ser sustentado por gestão e cultura, senão vira evento e não rotina. Metas claras como por exemplo, reduzir sobras em X% em 60 dias, indicadores visíveis das sobras limpas, sobras sujas, devoluções, perdas no pré-preparo, e rituais rápidos de acompanhamento com 5 minutos no início do turno consolidam a mudança. Um bom método é criar um padrão de desperdício onde toda perda deve ter motivo e ser registrada informando o vencimento, deterioração, erro de preparo, queda, sobra de produção, reclamação do cliente.
Assim, a equipe deixa de desperdiçar e passa a aprender com o descarte.
Por fim, treinar manipuladores para redução de desperdício é uma ação de impacto econômico, ambiental e social ao mesmo tempo. Economicamente, melhora margem e previsibilidade. Ambientalmente, reduz a pressão sobre recursos naturais e emissões associadas à produção e descarte. Socialmente, fortalece a responsabilidade do serviço de alimentação e pode abrir espaço para práticas como doação quando aplicável e legalmente permitida. Quando o treinamento é contínuo, com padrões simples, supervisão justa e dados mínimos para decisão, a redução do desperdício deixa de depender de boa vontade e passa a ser um resultado operacional, repetível e escalável.
Sempre lembrando que: Alimento não é resíduo!
Leonor Furriela - Mestre em Sustentabilidade FGV, MBA Marketing Estratégico USP, Bacharel em Nutrição. Cargo de liderança em vendas no setor de alimentação e serviços; Fortalecimento de relações com clientes; Exposições em feiras internacionais na área de café; Implantação dos serviços de sustentabilidade com projetos focados na redução do desperdício de alimentos
ALIMENTOS SEGUROS
Fraudes e Sabotagens em Alimentos: Como a Indústria Pode se Proteger
Por Andressa Rodrigues
A segurança dos alimentos vai muito além do controle microbiológico e das Boas Práticas de Fabricação (BPF). Atualmente, a indústria alimentícia enfrenta desafios relacionados a ações intencionais que podem comprometer a qualidade, a autenticidade e a segurança dos produtos. Nesse contexto, destacam-se dois conceitos fundamentais: Food Fraud e Food Defense.
Ambos têm como objetivo identificar vulnerabilidades e ameaças dentro da cadeia produtiva, permitindo a implementação de sistemas eficazes para prevenir ocorrências que possam impactar consumidores, empresas e marcas. Apesar de possuírem algumas semelhanças, os dois conceitos apresentam finalidades e motivações distintas.
Food Fraud
O Food Fraud refere-se às fraudes intencionais em alimentos, ingredientes ou embalagens, geralmente motivadas por ganhos econômicos. Essas práticas comprometem a autenticidade e a qualidade dos produtos, podendo causar prejuízos financeiros, danos à imagem da empresa e perda da confiança dos consumidores.
Entre os principais tipos de fraude alimentar, destacam-se:
Substituição
Troca de um ingrediente de maior valor por outro de menor custo, como a substituição de azeite de oliva por óleo vegetal.
Diluição
Redução da pureza de um produto pela adição de substâncias mais baratas, como a mistura de água ao leite.
Ocultação
Utilização de ingredientes ou substâncias não declaradas na rotulagem.
Rotulagem Incorreta
Alteração ou omissão de informações importantes, incluindo origem, composição ou prazo de validade.
Melhorias Não Aprovadas
Uso de aditivos ou substâncias não autorizadas para modificar características do alimento, como cor, sabor ou aparência.
Falsificação
Comercialização de produtos inferiores utilizando marcas, embalagens ou rótulos de produtos premium para enganar o consumidor.
De acordo com informações divulgadas pelo Ministério da Agricultura, alguns dos alimentos mais frequentemente associados a fraudes no Brasil são:
Azeite;
Café torrado e moído;
Farinha de mandioca;
Feijão;
Água de coco;
Vinho;
Suco concentrado
Food Defense
O Food Defense está relacionado à proteção dos alimentos, ingredientes, embalagens e instalações contra ações maliciosas e intencionais. Diferentemente do Food Fraud, sua motivação não está ligada ao ganho financeiro, mas sim a atos de sabotagem, vingança ou outras ações que possam causar danos à empresa ou aos consumidores.
A avaliação de Food Defense busca identificar pontos vulneráveis dentro da organização e implementar medidas preventivas, como controle de acesso às áreas produtivas, monitoramento de visitantes, proteção de matérias-primas e treinamento de colaboradores para identificação de comportamentos suspeitos.
Qual a Importância para a Indústria de Alimentos?
A implementação de programas de Food Fraud e Food Defense é essencial para garantir a integridade dos alimentos e fortalecer a confiança dos consumidores. Embora possuam objetivos distintos, ambos atuam na prevenção de riscos intencionais capazes de comprometer a segurança dos alimentos, a qualidade dos produtos e a reputação das organizações.
Nesse cenário, as Boas Práticas de Fabricação (BPF) desempenham um papel fundamental, servindo como base para a identificação de vulnerabilidades e para a implementação de controles eficazes ao longo de toda a cadeia produtiva. Medidas como qualificação de fornecedores, rastreabilidade de matérias-primas, controle de acesso às instalações, monitoramento dos processos produtivos e capacitação contínua dos colaboradores contribuem significativamente para a prevenção de fraudes e atos de sabotagem.
Mais do que atender requisitos legais e normativos, investir em Food Fraud, Food Defense e BPF representa um compromisso com a segurança dos consumidores, a transparência das operações e a credibilidade da marca.
Em um mercado cada vez mais exigente e competitivo, garantir que o alimento seja seguro, autêntico e protegido contra ameaças intencionais deixou de ser apenas um diferencial e tornou-se uma responsabilidade indispensável para toda a indústria de alimentos.
Andressa Rodrigues - Nutricionista pela Unicamp, estudante de Engenharia de Alimentos e, atualmente, coordenadora de nutrição na Qualinut.
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Rendimento: 10 unidades
Ingredientes
✔ 300 g de açúcar
✔ 100 ml de glicose
✔ 100 ml de água
✔ 18 mini bananas
✔ 3 colheres de sopa de manteiga sem sal
✔ 3 doses de grappa
✔ Óleo para untar
✔ Sorvete de canela
✔ Phisalys
✔ Galhinhos de menta
✔ Folha de ouro
Modo de preparo
Em uma panela coloque 250 g de açúcar, a glicose e a água. Mantenha em fogo médio, sem mexer, até formar o caramelo. Deixe esfriar um pouco e teste com o garfo até alcançar o ponto de fio.
Pegue a forma escolhida para fazer a panelinha e unte com um pouquinho de óleo. Com o garfo, vá trançando os fios até formar a sua panelinha (faça fios horizontais e verticais, formando um quadriculado). Na sua mesa de trabalho, use o mesmo sistema para fazer os acessórios que desejar (cabos longos de panela, ou menores em forma de caçarola). Espere esfriar e retire o excesso com o auxílio de uma espátula. Molhe no caramelo ainda quente e "cole" na sua panelinha no local desejado. Leve para o freezer até a hora de servir.
Em uma frigideira, coloque o açúcar restante e a manteiga (não precisa mexer). Quando o açúcar estiver derretendo, acrescente as bananinhas (3 unidades por porção). Salteie um pouco e quando estiver bem quente, retire do fogo, acrescente as doses de grappa e flambe por alguns segundos.
Retire a panelinha do freezer e monte a sobremesa com três unidades de bananinha flambada. Acrescente uma bola de sorvete de canela e regue com um pouco da calda do flambado. Decore a porção com um phisalys, um galhinho de menta e uma folhinha de ouro.
Receita Publicada no Livro - 100 melhores Receitas de Restaurantes
Chef Alessandro Segato,
Instagram: @alessandrosegato
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